„Ich möchte lernen, wie ich als Frau hinsichtlich Führung – und auch gegenüber Männern in Führungspositionen – kooperativ, aber bestimmt und selbstsicher auftreten kann.“

Hinter diesem Wunsch steckt ein Thema, das im Coaching mit weiblichen Führungskräften häufig auftaucht. Es geht dabei keineswegs nur um fehlendes Selbstbewusstsein. Frauen bewegen sich in Führungssituationen teilweise in einem engeren Erwartungskorridor als Männer: Von ihnen wird Durchsetzungsfähigkeit erwartet, gleichzeitig sollen sie zugänglich, verbindlich und kooperativ bleiben. Verhalten, das bei einem Mann als klar, entschlossen oder souverän wahrgenommen wird, kann bei einer Frau schneller als hart, schwierig oder wenig sympathisch bewertet werden. Forschung und aktuelle Erhebungen zeigen, dass solche geschlechtsspezifischen Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster im Berufsleben weiterhin bestehen.

Das zeigt sich häufig in ganz alltäglichen Situationen. Eine Frau vertritt in einer Besprechung entschieden ihre Position und fragt sich anschließend, ob sie „zu deutlich“ gewesen ist. Sie widerspricht einem ranghöheren Mann und formuliert ihren Einwand vorsichtiger, als sie es fachlich eigentlich für notwendig hält. Sie wird unterbrochen, lässt den anderen zunächst ausreden und findet anschließend nur schwer wieder in ihre Argumentation zurück. Oder sie macht einen Vorschlag, der wenig Resonanz erhält – bis ein Kollege denselben Gedanken später noch einmal aufnimmt.

Auch Feedback kann unterschiedlich wirken. Frauen bekommen vergleichsweise häufig Rückmeldungen zu Auftreten, Kommunikation oder persönlicher Wirkung, während für die berufliche Entwicklung konkretes Feedback zu Leistung, Ergebnissen und nächsten Karriereschritten entscheidender wäre. Gleichzeitig verfügen Frauen nach aktuellen Untersuchungen noch immer über weniger Zugang zu Sponsoren und einflussreichen Personen, die sie nicht nur beraten, sondern aktiv für Positionen und Chancen ins Spiel bringen.

Die Lösung kann deshalb nicht darin bestehen, Frauen einfach beizubringen, sich „mehr wie Männer“ zu verhalten. Selbstsicheres Auftreten bedeutet nicht, lauter oder härter zu werden. Entscheidend ist vielmehr, die eigene Position klar vertreten zu können, ohne sie unnötig abzumildern: eine andere Meinung aussprechen, ohne sich dafür zu entschuldigen; Entscheidungen treffen, ohne sie übermäßig zu rechtfertigen; Grenzen setzen; Forderungen formulieren; einen eigenen Beitrag sichtbar machen und auch einem hierarchisch übergeordneten Mann sachlich widersprechen können.

Das erfordert Übung. Ebenso wichtig ist jedoch die andere Seite: Auch Männer in Führungspositionen müssen ihr Verhalten überprüfen.

Das beginnt mit kleinen Situationen. Lasse ich eine Kollegin ihren Gedanken zu Ende führen? Reagiere ich auf einen deutlichen Widerspruch einer Frau anders als auf denselben Widerspruch eines Mannes? Erkläre ich einer erfahrenen Kollegin Dinge, deren Kenntnis ich bei einem männlichen Kollegen selbstverständlich voraussetzen würde? Wessen Idee greife ich auf und wem schreibe ich sie zu? Mit wem bespreche ich wichtige Themen informell vor oder nach einem Meeting? Wen ermutige ich, eine größere Aufgabe zu übernehmen – und bei wem warte ich darauf, dass die Person selbst danach fragt?

Besonders wichtig ist die Reaktion auf Selbstsicherheit. Männer können viel dazu beitragen, wenn sie eine Frau, die klar widerspricht, nicht vorschnell als schwierig wahrnehmen. Eine eindeutige Position ist zunächst genau das: eine eindeutige Position. Führung funktioniert nicht besser, wenn Frauen lernen, ihre Aussagen so zu verpacken, dass sich möglichst niemand daran reibt.

Dazu gehört auch, Frauen nicht ausschließlich Unterstützung anzubieten, sondern ihnen Verantwortung zuzutrauen. Wer fördern will, kann sichtbar machen, Leistungen klar zuordnen, Frauen für anspruchsvolle Aufgaben vorschlagen und sie auch in Räume bringen, in denen Entscheidungen fallen. Dass Frauen auf höheren Führungsebenen weiterhin unterrepräsentiert sind, ist international gut dokumentiert.

Am Ende haben deshalb beide Seiten eine Aufgabe. Frauen können daran arbeiten, die eigene fachliche und persönliche Autorität selbstverständlicher einzunehmen und Klarheit nicht mit Unfreundlichkeit zu verwechseln. Männer können daran arbeiten, genau diese Klarheit auch bei Frauen selbstverständlich zu akzeptieren und ihre eigenen Bewertungsmuster zu hinterfragen.

Das Ziel ist nicht eine besondere Form „weiblicher Führung“. Das Ziel ist ein Arbeitsumfeld, in dem eine Frau kooperativ sein kann, ohne gefällig sein zu müssen – und bestimmt und selbstsicher auftreten kann, ohne dafür einen höheren sozialen Preis zu zahlen als ein Mann.

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Bester Gruß aus Hamburg

JPF

Ich arbeite als Coach und Berater für Führungskräfte – mit Blick auf Rollen, Wirkung, Kommunikation und Selbstorganisation. Und ich schreibe über Führung, Verantwortung, Demokratie, Vielfalt und Menschenrechte, wenn ich nicht gerade Menschen in Veränderung begleite, Strukturen sortiere oder Gespräche führe, die etwas in Bewegung bringen.

Quellen

• McKinsey & Company / LeanIn.Org: Women in the Workplace 2025
  https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
• LeanIn.Org: Women in the Workplace Report 2025
  https://leanin.org/report/women-in-the-workplace/
• International Labour Organization (ILO): Women in Business and Management
  https://www.ilo.org/bureau-employers-activities/areas-work/women-business-and-management
• ILO: Women in leadership roles
  https://www.ilo.org/bureau-employers-activities/areas-work/women-business-and-management/women-leadership-roles