In vielen Konzernen entsteht Führung „oben“ – in der Zentrale, im Strategieteam, im sogenannten Elfenbeinturm. Dort wird auf eine neue oder herausfordernde Situation mit einem Prozess reagiert. Was einmal sinnvoll begann – als Versuch, Komplexität zu bändigen – wird schnell zur bindenden Norm. Und genau da liegt das Problem: Die Prozesse werden festgeschrieben, unabhängig davon, ob zukünftige Situationen tatsächlich identisch sind. Der Elfenbeinturm bleibt sicher – aber auch unbeweglich.

In der realen Welt sieht Führung anders aus. Hier treffen Menschen täglich auf sich verändernde Rahmenbedingungen. Sie analysieren, wägen ab, handeln. Erfolgreiche Führung in diesem Kontext bedeutet nicht, einen Prozess korrekt auszuführen, sondern handlungsfähig zu bleiben. Es braucht Urteilskraft, Entscheidungsfreude, die Fähigkeit, das Neue zu erkennen – nicht nur das Bekannte zu verwalten.

Die Lücke zwischen diesen beiden Welten wird besonders deutlich in hierarchischen Konzernstrukturen. Während „oben“ Prozesse und Vorgaben formuliert werden, ringen „unten“ operative Einheiten mit konkreten Herausforderungen. Oft wissen sie genau, was zu tun wäre – dürfen aber nicht. Die zentrale Instanz behält die Macht, obwohl sie die Situation nicht mehr wirklich sieht. Was entsteht, ist eine Führungsblockade.

Der Organisationssoziologe Niklas Luhmann beschreibt diese Entkopplung präzise: Entscheidungen in Organisationen beruhen oft nicht auf Wissen, sondern auf Verfahren. Führung aber braucht Nähe zur Wirklichkeit. Die Führungsforschung spricht hier von Adaptive Leadership (Heifetz) – einer Haltung, die nicht auf starre Lösungen setzt, sondern auf die Fähigkeit, im Unklaren zu navigieren.

Das Dilemma ist klar: Ohne Prozesse und ohne Verantwortung macht jeder, was er will. Doch mit Prozessen – oft entworfen auf Basis einer einmaligen Situation – entsteht nach einiger Zeit ein anderes Problem: Die Realität hat sich verändert, aber der Prozess bleibt. Wenn Entscheidungen dann allein am Prozess ausgerichtet werden, fühlt sich niemand mehr wirklich verantwortlich. Der Prozess wird zur Ausrede, Verantwortung wird abgeschoben. Deshalb braucht es beides: Klare, durchdachte Prozesse und eindeutige Verantwortlichkeiten. Vor allem aber braucht es transparente Entscheidungsmerkmale – klare Punkte, an denen Führung sichtbar wird. Diese müssen benannt, gelebt und später eingefordert werden. Nur so entsteht ein Führungsrahmen, der flexibel und gleichzeitig verlässlich ist.

Was können wir tun?

– Prozesse als Orientierung nutzen, nicht als Dogma.
– Entscheidungsräume schaffen für operative Einheiten.
– Feedbackschleifen etablieren, um Lernen zu ermöglichen.
– Vertrauen in dezentrale Intelligenz setzen.

Führung bedeutet heute, Systeme zu gestalten, die Lernen ermöglichen – nicht nur Regelkonformität. Es geht um Feedback, Entscheidungsräume, das Zulassen von Situationskompetenz. Nicht jeder Prozess ist schlecht – aber jeder Prozess muss hinterfragt werden, wenn er Führung ersetzt.

Worth a thought?

Herzlich aus Hamburg

JPFirnges

Foto KI JPFirnges

#lernen #ausbilden #führung #führungskräfte #chance #empowermentcoach #JPFcoaching #b2bcoach #firnges #meilensteine #selfempowerment #selbstvertrauen #dasmachtsinn #erfolg #worthiness #innerestärke #moment #sustainability #nachhaltigkeit #thought #mindful #nachhaltigkeit #resilienz #achtsamkeit #dasmachtsinn #positiv #hamburg

Quellen

• Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag.
• Heifetz, Ronald A. (1994): Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press.
• Weick, Karl E. (1976): Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly, Vol. 21, No. 1.
• Mintzberg, Henry (1979): The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.