Die Fragen „Welche Rollen habe ich?“, „Was erwarten andere von mir?“ und „Was erwarte ich von mir selbst?“ berühren einen Kernkonflikt moderner Identität: Menschen bewegen sich gleichzeitig in mehreren sozialen Systemen und versuchen, darin konsistent, wirksam und „stimmig“ zu bleiben. Genau diese Gleichzeitigkeit macht es schwierig.

1. Rollenvielfalt und Rollenkonflikte

In der Soziologie wird seit langem beschrieben, dass Individuen mehrere Rollen parallel innehaben (z. B. Führungskraft, Kollege, Elternteil). Diese Rollen sind jeweils mit Erwartungen verknüpft – und diese Erwartungen widersprechen sich häufig.

Ralph Linton und später Robert K. Merton haben gezeigt, dass Rollen nicht nur Verhalten strukturieren, sondern auch Konflikte erzeugen:

Inter-Rollenkonflikte: unterschiedliche Rollen (z. B. Führung vs. Kollegialität) stehen im Widerspruch

Intra-Rollenkonflikte: innerhalb einer Rolle existieren widersprüchliche Erwartungen

Empirisch ist gut belegt, dass solche Rollenkonflikte mit Stress, Unzufriedenheit und geringerer Leistungsfähigkeit zusammenhängen (z. B. Jackson & Schuler, 1985).

2. Soziale Erwartungen vs. Selbstbild

Menschen orientieren sich nicht nur an eigenen Zielen, sondern stark an wahrgenommenen Erwartungen anderer. Das Konzept des „Spiegel-Selbst“ (looking-glass self) von Charles Horton Cooley beschreibt:

Wir entwickeln unser Selbstbild wesentlich darüber, wie wir glauben, von anderen gesehen zu werden.

Das führt zu einem Spannungsfeld:

• äußere Erwartungen (Organisation, Familie, Gesellschaft)
• internalisierte Erwartungen („So sollte ich sein“)

Studien zur Selbst-Diskrepanz-Theorie von E. Tory Higgins zeigen, dass Unterschiede zwischen

• tatsächlichem Selbst („wie ich bin“)
• idealem Selbst („wie ich sein möchte“)
• normativem Selbst („wie ich sein sollte“)

zu emotionalem Druck führen (z. B. Schuld, Scham, Unzufriedenheit).

3. Der innere Antreiber: Warum wir uns selbst unter Druck setzen

Die Frage „Warum tue ich das?“ führt auf die Ebene der inneren Motivation und Prägung.

Die Selbstbestimmungstheorie von Edward L. Deci und Richard M. Ryan unterscheidet zwischen:

• intrinsischer Motivation (ich will etwas wirklich selbst)
• extrinsischer bzw. internalisierter Motivation (ich glaube, ich sollte es wollen)

Viele Anforderungen werden im Laufe des Lebens internalisiert (z. B. durch Erziehung, Organisationen, Kultur). Sie fühlen sich dann „wie eigene Ansprüche“ an – sind aber ursprünglich von außen gekommen.

Das erklärt, warum Menschen sich oft „gefangen in den eigenen Ansprüchen“ erleben: Die Grenze zwischen eigenem Wollen und übernommenem Sollen ist unscharf geworden.

4. Identität ist kein stabiler Kern, sondern ein Prozess

Moderne Identitätsforschung zeigt, dass Identität nicht statisch ist, sondern ständig konstruiert wird.

Erving Goffman beschreibt soziale Interaktion als eine Art „Bühne“:

Menschen passen ihr Verhalten situativ an – je nach Kontext und Publikum.

Aktuelle Forschung (z. B. Ibarra, 1999; Ashforth, 2001) zeigt:

• Führungskräfte entwickeln ihre Identität aktiv durch „Ausprobieren“ von Rollen
• Unsicherheit ist dabei kein Fehler, sondern Teil des Entwicklungsprozesses

Das bedeutet:

Die Schwierigkeit ist nicht, dass etwas „nicht stimmt“ – sondern dass Menschen versuchen, in einem dynamischen System Stabilität herzustellen.

5. Komplexität moderner Arbeitswelten verstärkt das Problem

Die Anforderungen an Rollen sind heute deutlich widersprüchlicher als früher:

• gleichzeitig effizient und empathisch führen
• klare Entscheidungen treffen und partizipativ sein
• stabil bleiben und sich permanent verändern

Studien zur Leadership-Komplexität (z. B. Uhl-Bien & Arena, 2018) zeigen, dass genau diese Ambivalenzen zunehmen – und nicht auflösbar sind, sondern gemanagt werden müssen.

Fazit

Die Schwierigkeit mit Rollen und Selbst entsteht nicht aus persönlicher Schwäche, sondern aus strukturellen Spannungen:

• Menschen tragen mehrere Rollen mit widersprüchlichen Erwartungen
• sie entwickeln ihr Selbstbild im Spiegel anderer
• äußere Anforderungen werden zu inneren Ansprüchen
• Identität ist ein dynamischer Prozess, kein stabiler Zustand

Die zentrale Frage ist deshalb nicht „Wie werde ich widerspruchsfrei?“, sondern:

Wie gehe ich bewusst mit diesen Spannungen um – und entscheide, welche Erwartungen ich wirklich erfüllen will?

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Herzlich aus Hamburg

JPFirnges

Die Arbeit mit mir – insbesondere im hybriden Setting in Hamburg – verbindet operative Realität mit struktureller Entwicklung und wirkt damit direkt auf Kultur und Ergebnis. Durch meine langjährige internationale C-Level-Erfahrung in Transformation, Restrukturierung und Führung bringe ich nicht nur Methoden, sondern Entscheidungslogik und Umsetzungskompetenz in die Organisation. Führungskräfte entwickeln bei mir keine isolierten Fähigkeiten, sondern lernen, im Alltag klarer zu priorisieren, Entscheidungen zu treffen und Kommunikation wirksam zu gestalten. Genau hier entstehen die wirtschaftlichen Effekte: bessere Zusammenarbeit, weniger Reibung, stabilere Teams. Studien zeigen, dass bis zu 70 % des Mitarbeiterengagements durch Führung beeinflusst werden und gezielte Führungsentwicklung sowohl die Produktivität steigert als auch Fluktuation und Krankenstand reduziert . In der hybriden Zusammenarbeit wird diese Entwicklung direkt im Arbeitskontext verankert – nicht als Training, sondern als begleitete Veränderung. Das führt zu messbar besserer Arbeit, geringerer Belastung im System und damit zu höherem Ertrag für das Unternehmen.

Foto von Nicolai Semrau

Quellen (Auswahl)

• Linton, R. (1936). The Study of Man.
• Merton, R. K. (1957). Social Theory and Social Structure.
• Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis of the relationship between role ambiguity, role conflict, and job performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes.
• Cooley, C. H. (1902). Human Nature and the Social Order.
• Higgins, E. T. (1987). Self-discrepancy: A theory relating self and affect. Psychological Review.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits. Psychological Inquiry.
• Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life.
• Ibarra, H. (1999). Provisional selves: Experimenting with image and identity in professional adaptation. Administrative Science Quarterly.
• Ashforth, B. E. (2001). Role Transitions in Organizational Life.