Unternehmensziele und Führungsprinzipien sind wichtig. Sie geben Orientierung, beschreiben gewünschtes Verhalten und schaffen im besten Fall einen gemeinsamen Rahmen für Entscheidungen. Begriffe wie Verantwortung, Zusammenarbeit, Respekt, Kundenorientierung oder kontinuierliches Lernen finden sich deshalb zu Recht in vielen Leitbildern.

Das Problem beginnt nicht bei den Zielen selbst. Es beginnt dort, wo mehrere richtige Ziele gleichzeitig auf eine Organisationsstruktur treffen, in der Interessen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte verteilt sind. Besonders deutlich wird das in einer Matrixorganisation.

Nehmen wir ein Unternehmen, das beispielsweise zehn oder fünfzehn Führungsprinzipien formuliert hat. Wir müssen nicht alle betrachten. Drei typische Ziele reichen aus, um das strukturelle Spannungsfeld sichtbar zu machen.

1. „Wir übernehmen gemeinsam Verantwortung.“

Das klingt zunächst uneingeschränkt positiv. In einer Matrix kann gemeinsame Verantwortung jedoch schnell zu geteilter und damit unklarer Verantwortung werden. Der Projektleiter ist für das Ergebnis verantwortlich, die Linie für Mitarbeiter und Ressourcen, der Fachbereich für Qualität und Standards. Jeder trägt Verantwortung – aber keiner besitzt sämtliche notwendigen Entscheidungsrechte.

Aus „Wir sind gemeinsam verantwortlich“ kann deshalb ungewollt die Frage entstehen: Wer ist eigentlich verantwortlich, wenn wir uns nicht einig sind?

Das Ziel kann sich damit selbst kannibalisieren. Je stärker Verantwortung kollektiv formuliert wird, desto wichtiger wird die eindeutige Zuordnung individueller Entscheidungsverantwortung.

2. „Wir arbeiten über Funktionen und Hierarchieebenen hinweg zusammen.“

Auch dieses Ziel ist für eine Matrix geradezu notwendig. Gleichzeitig erzeugt die Matrix unterschiedliche legitime Interessen. Ein Projektleiter möchte Geschwindigkeit, der Fachbereich Qualität, die Linie eine vernünftige Auslastung ihrer Mitarbeiter und das Management vielleicht Kosten reduzieren.

Mehr Zusammenarbeit beseitigt diese Zielkonflikte nicht automatisch. Im Gegenteil: Wenn jede Entscheidung möglichst viele Perspektiven berücksichtigen soll, steigen Abstimmungsbedarf und Kommunikationsaufwand. Aus Zusammenarbeit werden Meetings, aus Beteiligung wird Konsenssuche und aus sorgfältiger Abstimmung kann Entscheidungsvermeidung werden.

Das eigentlich positive Ziel Zusammenarbeit beginnt dann, das ebenfalls positive Ziel Ergebnisorientierung einzuschränken.

3. „Wir begegnen uns auf Augenhöhe – unabhängig von Hierarchie und Rolle.“

Für die Unternehmenskultur ist dies ein starkes Prinzip. Organisatorisch darf daraus jedoch nicht entstehen, dass Rollen bedeutungslos werden. Gerade eine Matrix braucht klar definierte Rollen.

Augenhöhe bedeutet nicht Gleichheit der Entscheidungsbefugnisse. Menschen können sich respektvoll und gleichwertig begegnen und trotzdem unterschiedliche Verantwortung tragen. Wird dieser Unterschied nicht sauber gemacht, entsteht eine schwierige Mischung: Formal existiert Hierarchie, kulturell soll sie möglichst keine Rolle spielen, und praktisch muss trotzdem jemand entscheiden.

Damit kollidieren Respekt und Beteiligung mit Entscheidungsfähigkeit, obwohl eigentlich alle drei gewollt sind.

Das Grundproblem liegt deshalb häufig nicht in schlecht formulierten Unternehmenszielen. Im Gegenteil: Jedes Ziel für sich ist plausibel. Die Schwierigkeit entsteht zwischen den Zielen und zwischen Ziel und Organisationsstruktur.

Unternehmen wollen gleichzeitig schnell und sorgfältig, hierarchiearm und entscheidungsfähig, gemeinschaftlich verantwortlich und persönlich accountable, innovativ und regelkonform sein. Diese Widersprüche lassen sich nicht durch ein weiteres Führungsprinzip beseitigen. Sie müssen organisatorisch bearbeitet werden.

Drei Dinge können dabei helfen:

Erstens: Zielkonflikte ausdrücklich benennen. Nicht nur sagen, was wichtig ist, sondern festlegen, was im Konfliktfall Vorrang hat. Ein Leitbild wird erst dann handlungsrelevant, wenn es auch für schwierige Entscheidungen Orientierung gibt.

Zweitens: Verantwortung und Entscheidungsrecht zusammenbringen. Wer für ein Ergebnis verantwortlich gemacht wird, benötigt innerhalb klarer Grenzen auch das Recht, Entscheidungen zu treffen. Beteiligung kann breit sein; Entscheidungskompetenz sollte eindeutig sein.

Drittens: Zusammenarbeit nicht mit Konsens verwechseln. Gute Matrixarbeit bedeutet, relevante Perspektiven einzubeziehen. Sie bedeutet nicht, dass alle einer Entscheidung zustimmen müssen. Es braucht einen definierten Punkt, an dem die Diskussion endet und eine Entscheidung getroffen wird.

Unternehmensziele sind damit nicht weniger wichtig. Aber sie sind kein Ersatz für Organisationsdesign. Werte können beschreiben, wie Menschen miteinander arbeiten sollen. Eine funktionierende Struktur muss zusätzlich beantworten: Wer entscheidet was, mit wem – und was passiert, wenn berechtigte Ziele miteinander kollidieren?

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Bester Gruß aus Hamburg

JPF

Ich arbeite als Coach und Berater für Führungskräfte – mit Blick auf Rollen, Wirkung, Kommunikation und Selbstorganisation. Und ich schreibe über Führung, Verantwortung, Demokratie, Vielfalt und Menschenrechte, wenn ich nicht gerade Menschen in Veränderung begleite, Strukturen sortiere oder Gespräche führe, die etwas in Bewegung bringen.

Worth a browse:

•   Davis, S. M. & Lawrence, P. R. (1978): Problems of Matrix Organizations. Harvard Business Review, 56(3), 131–142.
  https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
•   Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (1990): Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind. Harvard Business Review, 68(4), 138–145.
  https://hbr.org/1990/07/matrix-management-not-a-structure-a-frame-of-mind
•   Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G. & Tushman, M. L. (2009): Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance. Organization Science, 20(4), 685–695.
  https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0428
•   Vantrappen, H. & Wirtz, F. (2016): Making Matrix Organizations Actually Work. Harvard Business Review, 1 March 2016.
  https://hbr.org/2016/03/making-matrix-organizations-actually-work